Perspektiv

Det som skader oss, er ikke hendelsen. Det er ensomheten i den.

Om ledere, ansatte og hvorfor krevende situasjoner blir traumer når ingen står ved siden av deg.

Gabor Maté, kanadisk lege og en av vår tids fremste stemmer innen traume- og stressforskning, sier det på en måte som snur om på det meste vi tror vi vet om krise og krevende situasjoner:

«Traume er ikke det som skjer med deg. Det er det som skjer inne i deg som følge av det som skjedde – i fravær av et empatisk vitne.»

Legg merke til den siste delen av setningen. Den blir ofte glemt. Vi snakker mye om hendelsen – den vanskelige samtalen, nedbemanningen, det akutte avviket, det umulige turnusskiftet, konflikten som eskalerte. Men Maté peker på noe annet: det er ikke nødvendigvis belastningen i seg selv som setter spor. Det er om noen sto der sammen med deg mens det skjedde.

Krasjlandingen alle ledere kjenner

De fleste som har stått i en lederrolle over tid, kjenner igjen følelsen: du er midt i noe som krever alt du har. Beslutninger må tas raskt, konsekvensene er reelle, og du har verken tid eller mandat til å kjenne etter. Du lander – hardt, og alene.

I helse- og omsorgssektoren er dette nesten hverdagskost. En vaktplan som kollapser. Et avvik som må håndteres samtidig som du skal ivareta pårørende, ansatte og system. En beslutning du må stå i, uten at noen over eller under deg egentlig forstår vekten av den. Det samme gjelder ansatte i førstelinje – de som står i rommet når noe går galt, og som går hjem uten at noen spør: hvordan var det for deg, egentlig?

Dette er det jeg vil kalle en krasjlanding uten reguleringsstøtte. Nervesystemet ditt har vært i alarmberedskap, og ingen er der for å hjelpe deg ned igjen.

Hvorfor fellesskap ikke er noe «hyggelig å ha»

Maté sin forskning – og det som i dag er godt dokumentert innen tilknytnings- og traumeforskning for øvrig – viser at mennesker regulerer nervesystemet sitt sammen, ikke hver for seg. Vi er biologisk innrettet for samregulering. Et blikk, en hånd på skulderen, noen som sier «jeg skjønner hvor tungt det var» – det er ikke sentimentalt pynteverk. Det er det som faktisk lar kroppen skru ned alarmberedskapen.

Når den samreguleringen mangler, skjer noe annet: kroppen og nervesystemet blir stående i beredskap. Ikke fordi hendelsen i seg selv var uutholdelig, men fordi det ikke fantes noen å lande sammen med. Over tid er det denne mangelen på fellesskap – ikke hendelsene i seg selv – som bygger opp det Maté vil kalle traumatisering: en vedvarende tilstand av utrygghet i egen kropp.

For en leder betyr dette noe konkret: du kan stå i svært krevende situasjoner uten å bli skadet av dem, hvis du har noen å lande med etterpå. Men du kan også ta relativt «moderate» belastninger og bære dem som traumer, hvis du alltid håndterer dem alene.

Lederrollens paradoks

Her ligger noe av det mest urovekkende ved lederrollen, spesielt i offentlig sektor og helse: jo høyere opp du kommer, jo mer forventes det at du er den som gir trygghet – og jo mindre naturlig blir det at noen gir den til deg. Du er den andre ringer når det brenner. Sjelden den noen ringer for å spørre hvordan landingen var for deg.

Ansatte i førstelinje møter en variant av det samme. De står i det akutte, ofte alene i rommet, og forventes å «takle det» fordi det ligger i jobbeskrivelsen. Men ingen jobbeskrivelse gjør noen immun mot et nervesystem som trenger å reguleres ned igjen sammen med noen.

Resultatet, hos begge grupper, er ofte det samme: en stille, kronisk aktivering som til slutt viser seg som utmattelse, kynisme, søvnproblemer eller – i verste fall – at man slutter å kjenne etter i det hele tatt. Ikke fordi man er svak, men fordi kroppen har vært alene i beredskap for lenge.

Hva dette betyr i praksis

Maté sitt arbeid peker ikke mot at vi skal fjerne alt som er krevende fra arbeidslivet – det er verken mulig eller ønskelig. Poenget er et annet: det er ikke belastningen som avgjør om noe blir et traume. Det er om det finnes noen å lande sammen med.

For ledere som ønsker å bygge reelt bærekraftige arbeidsmiljøer, betyr dette blant annet:

Bygg strukturer for etterlandinger, ikke bare beredskapsplaner for selve krisen. Hva skjer etter at avviket er håndtert, vaktplanen er reddet, den vanskelige samtalen er unnagjort?
Gjør det normalt å spørre «hvordan var det for deg» – ikke bare «er saken løst». De to spørsmålene handler om helt forskjellige ting.
Ledere trenger egne fellesskap. Den som skal romme andres krise, trenger noen som kan romme sin. Ensomheten på toppen er ikke et personlighetstrekk – det er en strukturell mangel som kan bygges bort.
Se etter mønstre, ikke bare hendelser. Det er sjelden én enkelt krevende situasjon som skader noen. Det er summen av krevende situasjoner uten noen å lande med.

Avslutningsvis

Gabor Maté sitt viktigste bidrag er kanskje nettopp dette skiftet i blikk: fra å spørre «hva var det som skjedde med deg» til å spørre «hvem var der sammen med deg da det skjedde – og hvem er der nå?»

For ledere og ansatte i krevende sektorer er ikke svaret flere beredskapsrutiner eller enda en e-læringsmodul om stressmestring. Svaret er ganske enkelt, og ganske krevende å bygge i praksis: noen å lande sammen med.

Tilbake til forsiden